ある産業機器商社での話。

その会社ではSFAはないものの、紙の営業報告書があった。

そこには、実際には訪問していないのに訪問したことになっている営業報告が満載だった。

それを知らないのは社長と専務だけ。

営業部長も虚偽の営業報告を認めており、言ってみれば営業部門全体でせっせと経営陣に虚偽報告をしている状態だった。

なぜそんな状態になってしまったのか。

　役員が営業部門に対し、多数の会議、勉強会を設けて、営業活動できる時間を大きく削ったにもかかわらず、
営業活動（訪問回数）が少ないと、一方的に激しく叱責していた

もちろん、多数の会議、勉強会をつくることとなった理由はあるのだが、ここでは触れないでおく。

ちなみに役員２名は営業経験がなかった。

会議、勉強会はムダなもの、あるいは会合そのものはムダではないが、時間がムダに長いものが多かったが、ここではそれらは必要だったものとしよう。

また、営業プロセスの目標をコミットし、達成できなければ叱責されるのも当たり前といえば当たり前である。

（売上目標は運・不運もあるが、訪問件数に運・不運はない）

では、何がまずいのか？　絶対にできっこない営業プロセス目標を強引にコミットさせたことがまずいのである。

あくまでこれは断片であって、

　営業部門のメンバーからみると、様々な理不尽が重なり、自分達の意に反する指示が降りてきても、
　反論するのもバカバカしい。虚偽の報告をしておけばいいだろう

というムードができあがってしまっていることが大きな問題なのだが。

営業に限らず目標設定には妥当性が大事だが、営業プロセス目標を設定する場合は「時間のリソースから見た妥当性」がとても重要になる。

「１ヶ月は約２０営業日。うち１日分は会議その他で営業活動できないとして、１９日。
　１日８時間のうち、営業活動ができるのは７時間として・・・だから月の目標は●件だ」

という具合である。

「売上目標が前年比１０％増だから、訪問件数も１０％増ね」ではおかしな話だ。

また、会議、勉強会をやたら増やしたがる経営者をチラホラお見かけする。

会議、勉強会が悪いとは思わないが、決して安易に増やすものではない。

たとえば、営業部門で月１回半日の勉強会を開催することとなったとしよう。

月１回半日と言えば、時間リソースの２．５％にあたる。

つまり、売上予算を減らす必要はないが、その勉強会を開催するには売上２．５％減の可能性を覚悟するくらいの気持ちで開催すべきだ。

何かに時間という資源を投入しようとすれば、別の時間が削られてしまう。

お金や設備、人財だけでなく「時間」も経営資源ととらえてマネジメントしていかなければならない。

ある建設業Ａ社での話。

その会社は、入口を入ると事務所全体を見渡すことができるのだが、一番奥の社長の席も見える。

Ａ社に入っていくと、実は内部で野球のブロックサインのようなものが飛ぶ。

一体、何のためのサインか。

要するに「仕事の生産性とサービスを両立するため」なのだが、どういうことだろうか？

そのサインは社長から発せられる。

誰かが玄関を入ると、センサーが感知してピンポーンと呼び鈴が鳴る。

別にセンサー式の呼び鈴は珍しくない。

呼び鈴が鳴ると、瞬時に社長が訪問者を確認、どのように対応するかをサインで発しているのだ。

全員起立してお出迎え　するのか　受付以外は座ったままでＯＫ　なのか

つまり、大事なお客様には全員が起立して丁寧にお迎えし、気持ち良く入ってきていただく。

そうでない方には、各自の仕事の続行を優先する。

その話を聞いたときはびっくりしたのだが、理に適っている。

お客様によって対応を変えていいものなのか？

と考えるところだが、小売店や飲食店のように来店していただく商売は別として

自社から営業に出向くようなスタイルの場合、営業活動の資源配分としては差をつけて然るべきだ。

これはどんな会社でも、営業管理で何かしらのコントロールをしようとはしていると思う。

「重要顧客には社長自ら年始回りをする」

言ってみれば、これもお客様について営業活動の資源配分のひとつである。

それに、放っておくと「行きやすいお客様」に訪問が偏ってしまう。

さて、重要なお客様とは定量的に表すならばどう表せるのか？

「将来性も見据えた粗利としての拡販ポテンシャル」

となる。

（１）販売実績（粗利）
（２）インストアシェア（どれだけ入り込んでいるか）
（３）お客様の伸び率

（１）と（２）から（４）拡販ポテンシャル（あとどれくらい粗利をいただける余地があるか）が出てくる

また、拡販ポテンシャルはあまりないが、大きな粗利をいただいており、ライバルから防衛しなければならない顧客もいる。

となると、２軸のマトリックス上に各顧客をマッピングして、振り向けるべき営業活動資源を判断するならば、

片方の軸に拡販ポテンシャル、もう一方の軸に販売実績（粗利）をとると見えてくる。

あるいはその応用で、片方の軸に販売実績（粗利）をとり、もう一方の軸に訪問頻度をとると、

以下のような分析もできる。

ＳＦＡ・ＣＲＭ「クラウドビート」の分析画面
ブロックサインはさておき、マトリックスに基づいた営業活動の資源配分の判断、一度試してみると面白いと思う。

最近、こどもの学資保険について考えないと・・・と思っていた矢先、こんなことがあった。

ある日、飛び込みで生保会社Ａが自宅に営業に訪ねてきた。

「お子様の学資保険はどうでしょう？」

自宅の前にベビーカーがあるのを見て訪ねてきたとのこと。

　Ａ社の第一印象：うざい

ぜひ学資保険を提案したいとのことで、特に断る理由もないのでプランを作っていただくことに。

しかし、自分の生命保険は生保会社Ｂに入っている。

同じ会社に入っておいた方がいいんじゃないか？

と考えた。

だが、３年ほど前に担当の人が退職して以降、生保会社Ｂからは定期的にナントカレポートが届くのみで

何もコンタクトがない。

前の担当者は時折、

　プランの切り替えはどうですか？

というようなコンタクトがあったんだけど、それ以降は何もない。

仕方がないので、生保会社ＢのＷｅｂサイトから学資保険の資料請求を行った。

ところが、本当に学資保険のパンフレットを送ってきただけで、具体的な提案がない。

　Ｂ社の今の印象：やる気がない

Ａ社みたいにガッツいてくるのもヒくけど、Ｂ社のやる気のなさもどうかと。

Ａ社のやる気を買ってやりたい気もするが、心情的にあるガッツには積極的に応えたくない・・・。

ちなみに、比較表をつくって検討し、Ａ社でもＢ社でもないところにお願いすることにした。

ここで言いたいのは、

　営業活動はガッツきすぎず、遠慮しすぎず

ということなのだが、もうひとつ。

本来、圧倒的優位に立っていたのは、生命保険に入っているＢ社だ。

Ｂ社が私の年齢などの情報をきっちりつかんでおり、

営業のやりようによっては競合ゼロで学資保険をとることも不可能ではなかったはずだ。

ましてはＢ社は大手であり、きっとＳＦＡ・ＣＲＭがあるはずである。

「生保契約済　ＡＮＤ　既婚　ＡＮＤ　６か月以上コンタクトをとっていない」

などの条件で顧客をピックアップし、学資保険の提案ターゲット先として

私に営業活動を仕掛けて然るべきなのだ。

大手でもＳＦＡ・ＣＲＭを活用しきれていないんだなあと感じた。

社会人たるもの（社会人でなくてもだけど）、時間は守るべし。

「何をあたり前のことを」

と思われるかもしれないが、それにまつわるエピソードを紹介しよう。

ある会社で、販売管理ソフトが古くなり、規模、最近の主力商品に合わなくなってきたので

ソフトを入れ替えることにした。

そこで、数社に声をかけ、順番にプレゼンのために来社していただき、

それぞれのプレゼン内容を

（１）提案内容、（２）金額

で評価することとなった。

さて、その中の１社、Ａ社が遅刻してきた。

いちおうプレゼンはしていただき、プレゼン内容の評価としては、

提案内容、金額とも１番だった。

しかし、その会社は落選となった。

理由は「遅刻したから」

このように、受注に向け、どんなにいい準備をしてきても、どんなに技術を持っていても

遅刻しては大きなマイナスポイントとなってしまう。

営業管理、営業技術以前の問題だ。

プレゼンに限らず

「時間を守るという、ものすごく簡単な約束すら守れない人」

のイメージがついてしまうと、そのイメージを払拭するのは大変だ。

アポイントの時間には十分に余裕を持って行動しよう。

営業に関わらず、目標を達成する（させる）ための第１ボタンは何だろうか？

戦略・・・？、計画の具体性・・・？、やる気・・・？

まずは「目標を意識すること」である。

次に「実績・見込を知ること」である。

つまり

「目標は○○で、このままだと△△くらいになる見込みだ」

ということだ。

目指すべき姿（目標）と、それに対してどれくらいギャップがあるのか（現状）、

これを知らなければ、そもそもギャップを埋めようとする知恵も行動も生まれない。

「そんなの当たり前だ！」と思うかもしれないが、これがバカにできない。

営業管理者へのインタビューで

「部下のみなさんは、目標と実績を把握していますか？」

の問いに

「もちろんです！」

と答えるものの、実際に営業担当にインタビューしていくと答えられないケースが多い。

そして、その結果を営業管理者に伝えるとガックリする　－　これは本当に多い。

「それくらい意識して仕事しろよ！！！」

と言いたくなるかもしれない。

たしかに営業担当にも問題はあるだろう。

しかし、営業担当が目標と見込を意識していないのは、やはり営業管理者に問題があるのだ。

営業日報（週報）の仕組み、ミーティングのやり方、成績の発表の仕方、日々のアドバイスの仕方、

インセンティブのルールなど、目標と見込を意識させる方法はいくらでもある。

また、目標は不変だが、見込は常に変化していく。

これをリアルタイム（せめて前日分まで）につかめる仕組みを作っておくことも非常に重要だ。

「けっこうリアルタイムにつかめるけど、集計のために営業事務に大きな負担がかかる」

これではいけない。

「なるべく工数をかけずに、営業成績の見込をリアルタイムに把握できる仕組み」

これを構築しておくことが必須だ。

人数が少ない会社や、金額は大きいが案件の数が少ない会社であればＥｘｃｅｌで十分だが、

そうでない場合はＳＦＡ（営業管理・支援システム）など、何からＩＴの支援が必要となる。