特に４~５月は、電話をかけると

「はい、△△商事　新人の◇◇です」

と電話を受けさせる会社をよくみかける。

あるいは先日、営業の訪問アポＴＥＬがかかってきて、訪問を了承すると

「新人なんで、お手柔らかにお願いします」

と言ってきた営業がいた。

さて「新人なので・・・」にはどんな意図があるのだろう？

要するに

「至らぬ点があっても許してね」

に他ならないと思う。

いや、それはおかしいだろう。

電話にせよ、営業訪問にせよ、会社の顔として外部と接する以上、

至らぬ点などないよう、ちゃんと教育しておくのがスジだろう。

もちろん、教育したとしても入社して１、２週間でベテランと同じような対応を求めるのは酷ではあるが、

それでも社外に「許してね」を自ら求めるのはおかしい。

そんなことを求めなくても、相手は「この人新人だな、しょうがないか」と思ってくれるケースが大半だと思う。

ちなみに、先ほど例に挙げたアポをとってきた営業は、訪問の際２０分遅刻して、それについて一言も詫びず、

お手柔らかも何も、話にならないレベルだった。

・会社としては新入社員に、できる限りのことを教育しておく

・新入社員としては恥をかいてもいいので、一生懸命取り組む

これらをやっておけば、決して悪いようにはならない。

さて、新卒の入社時の研修（ビジネスマナー、報連相など会社の基本）はできる限り高いレベルのものを受けさせておいた方がいい。

この研修で学んだことは、彼等彼女等が頭の中で「社会人のあたり前レベル」として無意識のうちに強くインプットされ、短期的にも長期的にもその差は大きい。

新卒の新入社員研修は決して価格で選んではいけない。質で選んでいただきたい。

少なくとも「あのときもっと安い研修に出しておけばよかった」なんてことには絶対にならない。

ある産業機器商社での話。

その会社ではSFAはないものの、紙の営業報告書があった。

そこには、実際には訪問していないのに訪問したことになっている営業報告が満載だった。

それを知らないのは社長と専務だけ。

営業部長も虚偽の営業報告を認めており、言ってみれば営業部門全体でせっせと経営陣に虚偽報告をしている状態だった。

なぜそんな状態になってしまったのか。

　役員が営業部門に対し、多数の会議、勉強会を設けて、営業活動できる時間を大きく削ったにもかかわらず、
営業活動（訪問回数）が少ないと、一方的に激しく叱責していた

もちろん、多数の会議、勉強会をつくることとなった理由はあるのだが、ここでは触れないでおく。

ちなみに役員２名は営業経験がなかった。

会議、勉強会はムダなもの、あるいは会合そのものはムダではないが、時間がムダに長いものが多かったが、ここではそれらは必要だったものとしよう。

また、営業プロセスの目標をコミットし、達成できなければ叱責されるのも当たり前といえば当たり前である。

（売上目標は運・不運もあるが、訪問件数に運・不運はない）

では、何がまずいのか？　絶対にできっこない営業プロセス目標を強引にコミットさせたことがまずいのである。

あくまでこれは断片であって、

　営業部門のメンバーからみると、様々な理不尽が重なり、自分達の意に反する指示が降りてきても、
　反論するのもバカバカしい。虚偽の報告をしておけばいいだろう

というムードができあがってしまっていることが大きな問題なのだが。

営業に限らず目標設定には妥当性が大事だが、営業プロセス目標を設定する場合は「時間のリソースから見た妥当性」がとても重要になる。

「１ヶ月は約２０営業日。うち１日分は会議その他で営業活動できないとして、１９日。
　１日８時間のうち、営業活動ができるのは７時間として・・・だから月の目標は●件だ」

という具合である。

「売上目標が前年比１０％増だから、訪問件数も１０％増ね」ではおかしな話だ。

また、会議、勉強会をやたら増やしたがる経営者をチラホラお見かけする。

会議、勉強会が悪いとは思わないが、決して安易に増やすものではない。

たとえば、営業部門で月１回半日の勉強会を開催することとなったとしよう。

月１回半日と言えば、時間リソースの２．５％にあたる。

つまり、売上予算を減らす必要はないが、その勉強会を開催するには売上２．５％減の可能性を覚悟するくらいの気持ちで開催すべきだ。

何かに時間という資源を投入しようとすれば、別の時間が削られてしまう。

お金や設備、人財だけでなく「時間」も経営資源ととらえてマネジメントしていかなければならない。

ある建設業Ａ社での話。

その会社は、入口を入ると事務所全体を見渡すことができるのだが、一番奥の社長の席も見える。

Ａ社に入っていくと、実は内部で野球のブロックサインのようなものが飛ぶ。

一体、何のためのサインか。

要するに「仕事の生産性とサービスを両立するため」なのだが、どういうことだろうか？

そのサインは社長から発せられる。

誰かが玄関を入ると、センサーが感知してピンポーンと呼び鈴が鳴る。

別にセンサー式の呼び鈴は珍しくない。

呼び鈴が鳴ると、瞬時に社長が訪問者を確認、どのように対応するかをサインで発しているのだ。

全員起立してお出迎え　するのか　受付以外は座ったままでＯＫ　なのか

つまり、大事なお客様には全員が起立して丁寧にお迎えし、気持ち良く入ってきていただく。

そうでない方には、各自の仕事の続行を優先する。

その話を聞いたときはびっくりしたのだが、理に適っている。

お客様によって対応を変えていいものなのか？

と考えるところだが、小売店や飲食店のように来店していただく商売は別として

自社から営業に出向くようなスタイルの場合、営業活動の資源配分としては差をつけて然るべきだ。

これはどんな会社でも、営業管理で何かしらのコントロールをしようとはしていると思う。

「重要顧客には社長自ら年始回りをする」

言ってみれば、これもお客様について営業活動の資源配分のひとつである。

それに、放っておくと「行きやすいお客様」に訪問が偏ってしまう。

さて、重要なお客様とは定量的に表すならばどう表せるのか？

「将来性も見据えた粗利としての拡販ポテンシャル」

となる。

（１）販売実績（粗利）
（２）インストアシェア（どれだけ入り込んでいるか）
（３）お客様の伸び率

（１）と（２）から（４）拡販ポテンシャル（あとどれくらい粗利をいただける余地があるか）が出てくる

また、拡販ポテンシャルはあまりないが、大きな粗利をいただいており、ライバルから防衛しなければならない顧客もいる。

となると、２軸のマトリックス上に各顧客をマッピングして、振り向けるべき営業活動資源を判断するならば、

片方の軸に拡販ポテンシャル、もう一方の軸に販売実績（粗利）をとると見えてくる。

あるいはその応用で、片方の軸に販売実績（粗利）をとり、もう一方の軸に訪問頻度をとると、

以下のような分析もできる。

ＳＦＡ・ＣＲＭ「クラウドビート」の分析画面
ブロックサインはさておき、マトリックスに基づいた営業活動の資源配分の判断、一度試してみると面白いと思う。

最近、こどもの学資保険について考えないと・・・と思っていた矢先、こんなことがあった。

ある日、飛び込みで生保会社Ａが自宅に営業に訪ねてきた。

「お子様の学資保険はどうでしょう？」

自宅の前にベビーカーがあるのを見て訪ねてきたとのこと。

　Ａ社の第一印象：うざい

ぜひ学資保険を提案したいとのことで、特に断る理由もないのでプランを作っていただくことに。

しかし、自分の生命保険は生保会社Ｂに入っている。

同じ会社に入っておいた方がいいんじゃないか？

と考えた。

だが、３年ほど前に担当の人が退職して以降、生保会社Ｂからは定期的にナントカレポートが届くのみで

何もコンタクトがない。

前の担当者は時折、

　プランの切り替えはどうですか？

というようなコンタクトがあったんだけど、それ以降は何もない。

仕方がないので、生保会社ＢのＷｅｂサイトから学資保険の資料請求を行った。

ところが、本当に学資保険のパンフレットを送ってきただけで、具体的な提案がない。

　Ｂ社の今の印象：やる気がない

Ａ社みたいにガッツいてくるのもヒくけど、Ｂ社のやる気のなさもどうかと。

Ａ社のやる気を買ってやりたい気もするが、心情的にあるガッツには積極的に応えたくない・・・。

ちなみに、比較表をつくって検討し、Ａ社でもＢ社でもないところにお願いすることにした。

ここで言いたいのは、

　営業活動はガッツきすぎず、遠慮しすぎず

ということなのだが、もうひとつ。

本来、圧倒的優位に立っていたのは、生命保険に入っているＢ社だ。

Ｂ社が私の年齢などの情報をきっちりつかんでおり、

営業のやりようによっては競合ゼロで学資保険をとることも不可能ではなかったはずだ。

ましてはＢ社は大手であり、きっとＳＦＡ・ＣＲＭがあるはずである。

「生保契約済　ＡＮＤ　既婚　ＡＮＤ　６か月以上コンタクトをとっていない」

などの条件で顧客をピックアップし、学資保険の提案ターゲット先として

私に営業活動を仕掛けて然るべきなのだ。

大手でもＳＦＡ・ＣＲＭを活用しきれていないんだなあと感じた。